921大地震

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標題

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問題


1.何謂MBO?2.請敘述策略管理之過程？並說明SWOT?而SWOT的用途為何?3.請說明波士頓顧問群所發展的BCG矩陣為何?


最佳解答


1.何謂MBO? 人都有工作成就的慾望，問題是如何將慾望激發出來？所以杜拉克認為，機械做的事分工越細越好，但人做的工作就應該做整合管理，也就是要把許多問題集中思考，得到一個整體結論，然後再加以判斷、計畫和執行。 目標管理之定義 目標管理注重的是目標體系，從上到下全體成員為了達成整體目標而承擔各自分攤的目標。目標管理意指為了達成企業的總體目標，依目標體系由各員工依其工作意願所設定之個人目標，經由員工自我管理，以達成總體目標的管理方式；杜拉客認為目標管理是個人與組織訂立目標的一種管理方式，並著重目標後的一種管理方式(1954)。 2.請敘述策略管理之過程？並說明SWOT?而SWOT的用途為何? 一、前言 策略管理始於中外人類的早期，後由歷史演進過程發展，再經多位歐美專家學者的研究分析，直至廿世紀末方以邏輯性及系統性地新姿態展現於世人，再經無數組織的執行實證，方得以發揚光大，方成今日策略管理程序之形貌。 策略管理的運用範圍極為廣泛，其精神理念大為國家的政治、財經、國防、外交的方向擬定，小至企業個體、公司行號、財團法人的業務組織的發展評估，更微甚者用於個人的人生規劃的利基分析；時處今日各方競爭激烈且講求效率管理的環境中，策略管理實謂無所不在，無時不用。 由前述得知，策略管理的運用實為現代人應須修習的一門重要課題。本文原為旺隆公司員工教育訓練講義，今擬成書面並以策略分析手段，供紡織先進為我國紡織工業邁入另一世紀及進入WTO之際，作為策略擬定之參考。本文囿限篇幅故側重策略管理的九大程序中之優劣勢分析( 優勢Strength、弱點Weakness 、機會Opportunity 、威脅Threat，以下簡稱SWOT分析)，茲依序介紹說明如下： 二、策略管理程序 就學理而言，一套完整的策略管理程序計有九項步驟（詳如圖一），其包含前置作業期間之策略規劃、作業期間之策略執行及作業完成之評估。其中策略規劃的程序含有七項步驟，在策略管理程序中佔亟高之比例，充分的說明一項方案須經慎密的事前規劃與詳細的分析後，交付執行，再評估成果，形成一整體循環。為詳說明茲將七項策略規劃依次介紹如下： 1.界定組織目前使命、目標、策略 不論是政府組織、公司行號、財團法人甚或個人皆有一個使命或目標。若以企業為例，一企業決策經理人應思考本企業屬何種行業？能提供出何種產品？又如何採行最有利於本企業發展的措施？在現有的同業中本企業的目標或策略為何？ 以旺隆企業為例，公司的使命與目標為：旺隆企業為染紡特殊化學業，公司的專長在於能夠因應客戶的需求將產品多元化，並且經由化驗室的實作測試，三日內提出具體數據並製作成測試報告，俾以解決客戶的難題及產品的實用性；另旺隆企業希望能與鄰近國家廠商合作，賡續提昇品質，改善生產程序，擴大營業區域。綜合前述就為旺隆企業的使命與目標，惟其具體策略則端視環境的變化及市場的競爭資為因應。 2.環境分析（外部環境） 環境分為組織的內外部環境（內部環境可與第4項組織資源合併分析）。環境分析程序係策略管理程序中的關鍵部分，且組織環境往往決定企業的可行性結果，蓋因一個良好的成功策略必須與組織的內外部環境配合。 一決策經理人必須隨時分析環境，諸如當前的競爭如何？有何種立法中的法案會影響組織發展或製造利基？公司內部的人才潛力如何，最大發揮如何？如決策者能夠精確的掌握環境中的發展變化，以及其未來趨勢？此第二步驟方告完成。 3.界定機會與威脅（O.T分析） 完成環境分析後，決策經理人須評估，何者為企業可掌握的機會？以及威脅又在哪裡（此程序常與第5項優勢與弱勢S.W步驟合稱為SWOT分析，常被單獨作為策略規劃的一項重要手段）？ 機與威脅分析係將企業身處的市場環境中，就環境變化或趨勢造成對企業的條件分析。抑或企業欲擬定一計劃前就企業本身面對的條件予以客觀地分析。通常作法可將機會與威脅、優勢與弱勢畫為四個視窗（詳如下表），將各項條件客觀地填入後，再根據實際情形分析，藉以作為評估計劃可行性的參考依據。 備註：1.分析時應儘量找出與本身相關的各項條件填入。 2.本表僅作為評估計畫時的對照參考，列表與否純係個人習慣，非屬絕對必要。 在此分析程序中須特別留意，即使在同一產業，由於各企業的環境及所擁有的資源不同，同樣的環境對某一企業組織也許是機會；但對另一企業卻可能是威脅。如以921大地震為例，同為紡織業的染整廠，生產尼龍工業用布的染整廠其訂單就超過平日的3~4倍，且供不應求；但一向以外銷歐美市場的成衣用布則因921的地震，訂單紛紛取消而轉向韓國，而苦不堪言。事隔兩個（本年11間）月韓國因為工潮罷工因素，大量成衣訂單又轉回台灣，再扭轉乾坤， 2008-01-05 19:29:45 補充： 又前（87）年底，國內受到東南亞金融風暴的波及，若干上市公司因極力護盤，因而掏空資本形成地雷股，致使國內不少投資人踢到鐵板，被股票市場的利空緊緊套牢，一片哀號之聲此起彼落；但相對於少數大型財務健全的企業，卻將此視為良機，除廉價購入競爭者的存貨或資產外，並減少市場競爭對手。因此921大地震與東南亞金融風暴對企業是機會或威脅，則視其平日所掌握的資源而定。 2008-01-05 19:34:11 補充： 4.分析組織資源（內部環境） 經前分析後，應就企業本體所擁有的資源作為分析的對象，亦稱為對內部的檢視程序。譬如企業組織內部人才的專業、技能、才幹的程度？企業人力是否足夠完成計畫？企業組織的財力狀況或現金流量知情行？是否有產品開發或創新的記錄？企業的信譽程度如何？等等問題，皆可作為企業評估組織資源的重要指標。 進行此步驟係著眼強迫企業組織承認本身的程度。換言之，就是要企業組織確實嘹解本身的規模、專業的程度、組織力量有多少，計畫本身是否與企業組織適宜的配合，進而規避眼高手低窘況困境出現。 2008-01-05 19:36:00 補充： 5.界定優勢與弱勢（SW分析） 經由前項各步驟後，應可清晰的導出企業組織的優勢與弱勢的所在（本步驟可參考步驟3，或兩者結合分析）。 然後，決策經理人則據前各項資料界定出何者為組織特有的能力，或何者為可以決定企業組織獨特的競爭武器。如電子電腦業IBM 與台積電的合作、德國西門子與茂矽的技術交流等等，皆為經雙方評估利基後，所採行的最佳手段。 執行本步驟時應如程序3同，儘量翔實填寫客觀條件資料，如此對規劃作業整體方有功效。 2008-01-05 19:37:07 補充： 6.目標的重評估（SWOT分析 ） 經步驟1~5各項完成後，再將步驟3及步驟5合併，就形成企業組織機會評價（詳如圖二）。 此驟因綜合企業組織的優勢、弱點、機會及威脅，期以找出組織可以加以開發之利基，故常稱為SWOT分析。經由SWOT的分析及組織機會的界定，決策經理人仍須對企業使命或目標作重新的再評估，以確定實際可行性的判斷？或目標計劃修正程度的依據？甚或採取計劃根本刪除。另言之，如果經分析沒有任何改變的需要，就代表企業組織可以根據設定之目標與擬定之計畫，設計具體執行策略。 2008-01-05 19:38:02 補充： 7.策略形成 嚴格說，策略形成應參照總公司、事業單位、功能層次的程序及其要件制定，且若干策略尚與1970年由波士頓顧問群所創的BCG矩陣有關。惟本文強調SWOT之分析程序，故此不再贅言，僅就依原列計劃目標之執行程序，展開執行策略方案。 8.執行策略 策略管理程序中的倒數第二個步驟就是執行。眾所周知，無論計劃目標設計規劃的過程再多完美有效，若乏徹底執行，一切皆屬枉然 2008-01-05 19:38:50 補充： 9.結果評估 策略管理程序中的最後一個步驟為結果評估。亦即是對計劃目標作通盤的檢討，俾作為往後執行的參考依據。本步驟如欲詳加探討應與控制程序、計劃評核術兩者相提並論，惟囿限篇幅就此完稿。 總之評估計劃執行結果，不單為SWOT分析中之最終步驟，同時亦可作為企業組織平日各項計劃研考的評估依據，其用途甚廣。 2008-01-05 19:42:50 補充： 3.請說明波士頓顧問群所發展的BCG矩陣為何? BCG矩陣與產品佈局思考 BCG 矩陣的全稱為 BCG Growth-Share Matrix （ BCG 成長佔有率矩陣），其中 BCG 是為一顧問 Boston Consulting Group 的縮寫，亦即由 BCG 公司所提出的矩陣表示方法。本文說明何謂 BCG 矩陣，與 BCG 矩陣如何運用於一企業之產品佈局思考。 BCG 矩陣 2008-01-05 19:43:57 補充： 根據 Wikipedi 的說明（ http://en.wikipedia.org/wiki/BCG_growth-share_matrix ）， BCG 矩陣是 1970 年由 Boston Consulting Group （ http://www.bcg.com/ ）於 1970 年所提出，主要目的是協助企業評估與分析其現有產品線，並利用企業現有現金以進行產品的有效配置（ portfolio ）與開發之分析模式。 BCG 矩陣橫軸為相對市場佔有率 2008-01-05 19:44:17 補充： （ relative market share ）（所謂的相對即是相對於現有競爭對手），縱軸為市場成長率（ market growth rate ），如圖一所示，因此如果將橫軸與縱軸一分為二，那麼即可將此二維圖形分成四個象限，而根據此四個象限中即可區分為四種不同類型的產品（ products ），分別為問號（ Question Marks ）、明星（ Stars ）、金牛（ Cash Cows ）與狗（ Dogs ）。 2008-01-05 19:44:33 補充： BCG 矩陣四大產品類型 在 BCG 矩陣中，所謂的狗，就是苟（狗）延殘喘的意思，亦即在一個低成長的市場環境（外在環境），該公司又僅擁有低市占率，因此策略上應該放棄此產品線。金牛產品就是會產生現金流量（即可擠出牛奶）的產品，因為該產品之整體成長率低（因為接近飽和期）所以競爭態勢已經底定（外加競爭者不多），而現階段企業又佔有高成長率，因此該產品可以持續產生現金流量，因此策略思考上即應該思考如何善用此現金流量。 2008-01-05 19:45:32 補充： 明星產品即是有朝一日（未來）具有成為企業金牛產品的明日之星（需要強調的是明日），該產品現階段處於成長率高的市場（例如新興市場），而企業本身現有相對競爭優勢，因此企業只要持續保有技術競爭優勢，將能保有較高的市場佔有率，而有朝一日競爭者逐漸出局，整體成長率降低之時，即可成為另一頭金牛。問號即是問題兒童產品，亦即未來不確定性高， 2008-01-05 19:45:52 補充： 因為該產品處於新興市場（所以享有高成長率），但是由於現階段競爭力較弱，因此市場佔有率不高。該產品發展軌跡可能有二，其一為隨著時間的增加慢慢變成狗產品，另一個當然是增加投資，使該產品提高市場佔有率，而成為明星級產品，當然最後再轉換成金牛產品。 2008-01-05 19:46:34 補充： BCG 矩陣與競爭分析 若以產業競爭分析來看 BCG 矩陣和該矩陣之橫軸與縱軸。首先， BCG 矩陣的主角是一個公司的現有產品、服務或是品牌，如果以波特五力分析來看（其實就是個體分析），屬於企業與其直接競爭者在某一現有產品線的直接比較結果。圖二顯示初步量化比較結果（企業與其競爭者直接比較），其中橫軸中點為 1.0 倍，最右端為 0.1 倍，最左端為 10 倍。 2008-01-05 19:46:49 補充： 對應於橫軸為個體分析，縱軸即是企業外在環境的整體分析，因此所謂的市場成長率即是該產品或是該產業的整體成長率，舉例說明 2006 年全球手機成長率約為 15 ％（約為 9 億支），其中 3G 手機成長率高達 113 ％（請參考文【 2006 年 3G 手機出貨量將成長一倍 ?? 】），而此整體成長率即是縱軸所屬的產品別。如果以圖二的量化資料來看，中點為 6% 的成長率，最下方為 2 ％，最上方為 16 ％（當然每一產品線考量不同）。總而言之，橫軸為公司與公司之間比較的個體分析（其實就是五力分析），縱軸為整體產業需求的環境分析（其實就是 PEST 分析）。


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